Petites entreprises en Afrique
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Clés du changement
Publié par le Centre de recherches pour le développement international
BP 8500, Ottawa ( Ontario ), Canada K1G 3H9
© International Development Research Centre 1996
Données de catalogage avant publication ( Canada )
Vedette principale au titre :
Petites entreprises en Afrique : clés du changement
Traduction de : Agents of change, studies on the policy environment for small enterprise in Africa.
Compte rendu d'une conférence tenue à Abidjan en 1993.
Comprend des références bibliographiques.
ISBN 0-88936-770-1
1. Petites et moyennes entreprises — Politique gouvernementale — Afrique —
Congrès.
2. Politique économique — Afrique — Congrès.
I. English, E. Philip ( Edward Philip ), 1953–
II. Hénault, Georges-Maurice, 1944–
III. Centre de recherches pour le développement international ( Canada )
HD2346.A37P47 1996 338.642'096 C96-980178-5
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On entend parfois de la bouche de certains cyniques qu'associer les termes « collaboration » et « organismes d'aide » tient de l'antithèse. Il existe néanmoins un exemple de collaboration des organismes d'aide qui reste encore bien vivant au bout d'une quinzaine d'années, le Comité des agences donatrices pour le développement des petites entreprises. Créé par la Banque mondiale en 1979, le Comité comprend aujourd'hui 17 organismes d'aide bilatéraux, 15 institutions multilatérales et 2 autres organismes de développement international.
Comme c'est le cas de bien des associations qui se consacrent au développement de la petite entreprise, le Comité est un simple groupement, sans statut juridique. Il faut croire, cependant, qu'il répond à un besoin puisque les organismes qui en sont membres renouvellent constamment leur adhésion. Le Comité a pour objectif de faciliter l'essor des petites entreprises dans les pays en développement :
• en favorisant les échanges d'informations entre organismes membres au sujet de leurs programmes respectifs ;
• en invitant les membres à mettre en commun à la fois l'expérience acquise pendant la réalisation de projets et les enseignements qu'ils en dégagent ;
• en coordonnant les efforts consacrés au développement des petites entreprises.
Le Comité s'est montré particulièrement actif sur les deux premiers points. Outre ses assemblées annuelles, il a organisé neuf conférences et inauguré, en 1990, le Journal of Small Enterprise Development. La coordination des efforts à l'intérieur des pays lui donne cependant un peu plus de fil à retordre parce qu'elle dépend en grande partie de l'initiative dont font personnellement preuve les agents locaux. Toutefois, comme le soulignait l'un de nos membres à la fin de la toute dernière conférence, la transmission des idées demeure l'un des principaux éléments qui permettent aux organismes d'aide de jouer un rôle catalyseur dans la promotion des petites entreprises; à cet égard, le Comité s'est magnifiquement acquitté de sa mission.
La deuxième conférence du Comité, tenue à Abidjan, en Côte d'Ivoire, en 1983, portait principalement sur l'Afrique. Après plusieurs conférences aux thèmes plus circonscrits, il a été décidé, pour celle qui devait avoir lieu à La Haye, en 1991, de braquer à nouveau les projecteurs sur ce continent tourmenté. Il s'agissait, en fait, d'une séance préparatoire à la conférence plus importante qui serait tenue, cette fois encore, en Afrique, en 1993. Au cours de ces deux réunions, l'accent a été mis sur l'environnement stratégique, facteur d'une importance cruciale malheureusement négligé par le passé. Les meilleurs mémoires présentés à la conférence de La Haye ont été rassemblés dans Small Enterprise and Changing Policies : Structural Adjustment, Financial Policy and Assistance Programmes in Africa, publié sous la direction de Helmsing et Kolstee ( 1993 ).
La conférence de La Haye s'est notamment distinguée par le nombre élevé de conférenciers originaires d'Afrique. Comme le font observer Helmsing et Kolstee ( p. 6 ), « Force nous est de constater qu'il ne peut y avoir de progrès sensibles dans le règlement des dilemmes devant lesquels se trouve l'Afrique en matière de développement si décideurs, spécialistes et chercheurs africains ne manifestent pas haut et clair leur présence et leur engagement. » Encouragé par les heureux résultats de l'approche suivie en 1991, le Comité a décidé de récidiver en 1993, en transportant la conférence en Afrique, plus précisément à Abidjan, et en restreignant encore davantage le nombre des participants non africains et le rôle que ces derniers auraient à jouer.
Au moins deux autres modifications ont été apportées à la formule adoptée pour 1993. D'abord, il importait d'accroître la diversité des milieux représentés. Alors qu'à La Haye la plupart des participants avaient été recrutés parmi les chercheurs, le Comité souhaitait que l'auditoire et les conférenciers comptent, cette fois, un plus grand nombre de représentants des gouvernements, des banques, des organisations non gouvernementales et de l'entreprise privée, afin d'ancrer davantage la conférence dans la réalité et de susciter ainsi l'apparition d'authentiques agents de changement.
L'autre modification importante a été le changement d'orientation. Au lieu d'être centrée comme autrefois sur la définition de politiques adaptées à la situation, la conférence allait être axée sur l'élaboration et la mise en application de telles politiques. Le Comité estimait que, si les principes fondamentaux étaient assez bien compris, pour une raison ou pour une autre ils n'avaient pas encore été transformés en véritables réformes. La conférence avait pour but d'examiner les moyens mis en œuvre par certains pays pour susciter la volonté politique qui s'impose et déterminer les obstacles qui en empêchent d'autres d'avancer sur la même voie.
La conférence est le fruit d'une franche concertation entre les parties. L'ordre du jour et les objectifs ont été débattus une première fois au cours de l'assemblée annuelle de 1992. On a alors formé un sous-comité, qui a de nouveau tenu séance en mars 1993. L'Agence canadienne de développement international ( ACDI ) et le Centre de recherches pour le développement international ( CRDI ) ont ensuite pris le relais, avec l'aide de Georges Hénault et d'autres membres du sous-comité. Dix-huit organismes d'aide ont contribué au financement de la conférence et prêté leur appui aux organisateurs sous les formes les plus diverses. La liste des représentants invités a été dressée par différents groupes qui ont travaillé en collaboration; même le titre de la conférence a été choisi en comité.
À la fin de novembre 1993, tous étaient au rendez-vous, malgré nombre de difficultés. En effet, quelques retardataires avaient dû être relogés ailleurs à Abidjan parce que leurs chambres avaient été données à des personnes qui prenaient part à une autre conférence. On a aussi craint un moment que la Côte d'Ivoire ne soit fermée aux étrangers à cause du décès imminent de Félix Houphouët-Boigny, président du pays depuis de très nombreuses années. Lorsque la conférence a pris fin, cependant, tous les participants semblaient unanimes à dire que les objectifs avaient été atteints.
Sans doute la conception des politiques et des programmes a-t-elle dominé les discussions, un peu au détriment des moyens d'action, mais on sait maintenant que bon nombre des principes fondamentaux qui président à l'élaboration de ces politiques et programmes sont encore débattus par les spécialistes. Les problèmes ont souvent pris le pas sur les histoires de réussites, mais cela fait partie des obstacles auxquels l'Afrique doit se mesurer.
Ce sont les Africains qui ont mené le bal. Les débats ont été animés et ont donné lieu à de nombreux échanges d'informations. La conférence a aussi permis de nouer de nouvelles relations. Et, effectivement, il se trouvait dans l'assistance des intervenants capables d'amener de véritables changements. Nous espérons qu'après avoir lu ce qui suit les personnes qui n'ont pu assister à la conférence abonderont dans notre sens pour dire que la collaboration des organismes d'aide réussit parfois à faire avancer les choses.
Philip English, CRDI
Gilles Lessard, ACDI
Avant de parler des objectifs, de la structure, de l'approche et du contenu du présent compte rendu, permettez-moi de situer cette analyse dans le contexte des grands enjeux du développement en Afrique.
Sur le continent africain, le développement économique et social se fait par l'entremise du secteur privé ( qui comprend tout ce qui ne relève pas de l'État ), qu'il s'agisse de coopératives de production, de commercialisation ou de crédit, d'associations traditionnelles, ou même de microentreprises, de petites et moyennes entreprises ( PME ), de grandes entreprises ou de multinationales.
Depuis plus de 25 ans, les pays africains, tout comme les grands organismes internationaux, font valoir la vitalité des agents économiques ainsi que leur esprit d'initiative et d'entreprise. La décennie 1980–1990 a été proclamée la Décennie du développement industriel en Afrique. En 1980, les chefs d'État africains ont adopté la Déclaration de Monrovia, sur laquelle repose le Plan d'action de Lagos ( OUA, 1980 ). La Banque mondiale, dans son rapport de 1981 intitulé Le développement accéléré en Afrique au sud du Sahara : Programme indicatif d'action ( Berg, 1981 ), insistait tout particulièrement sur l'importance des ressources humaines et des secteurs de production dans un contexte régional et macro-économique. Le rapport qualifiait l'industrie de moteur du développement ; or, la moitié d'une page seulement était consacrée à l'esprit d'entreprise. La contribution des PME à la vitalité économique de l'Afrique n'était soulignée d'aucune manière. Voilà qui a de quoi surprendre, car tout indique que la croissance économique des pays occidentaux, surtout depuis la fin de la Deuxième Guerre mondiale, est attribuable à l'activité des PME. Huit autres années se sont écoulées avant que la Banque mondiale ( 1989a ) n'affirme, dans une de ses études prospectives à long terme, qu'il fallait encourager l'entrepreneuriat si l'on voulait assurer à l'Afrique subsaharienne une croissance durable. L'importance de la petite entreprise est finalement reconnue dans le sixième chapitre de l'étude, où la Banque mondiale fait état d'exemples de réussites, en particulier au Kenya et en Côte d'Ivoire.
Cette réticence à faciliter expressément l'essor des PME peut sans doute s'expliquer par une certaine résistance à l'idée de soutenir le secteur privé à même les fonds publics. Pour des raisons d'efficacité, la formation en gestion a toujours été destinée aux cadres des coopératives, des organisations non gouvernementales ( ONG ) et même des sociétés d'État. Du financement de grands pro-jets dirigés par de grandes entreprises, nous sommes passés au financement de microprojets nés sous l'impulsion du secteur parallèle.
Les programmes de coopération internationale ont commencé à promouvoir les PME à une époque où le rôle des États dans l'économie africaine était en pleine mutation. Alors qu'on réclamait une intervention plus énergique de l'État dans les années 1970 et une immixtion plus modérée dans les années 1980, c'est un gouvernement plus éclairé qu'on revendique pour les années 1990. Les ajustements structurels et le courant de privatisation ont amené la fonction publique africaine ( qui, jusqu'alors, avait eu une attitude plutôt défensive et réactionnaire ), à réduire ses effectifs et à créer des entreprises en vue d'offrir des emplois aux personnes remerciées. Il semble maintenant y avoir consensus autour de l'idée voulant que la stimulation des affaires soit un bon moyen d'engendrer la croissance économique. Le monde des affaires n'a-t-il pas acquis ses lettres de noblesse en tonifiant l'économie des États africains ?
Cette évolution du rôle de l'État dans l'économie a ouvert les yeux des populations sur les disparités qui existent entre les pays d'Afrique. Bien que, à la fin de la décennie, la plupart des nations africaines aient clairement défini leurs objectifs de développement, il subsistait un certain nombre de différences dans la manière de mettre en pratique les mesures visant à promouvoir l'entrepreneuriat ( Secrétariat du Commonwealth, 1991 ). Encore faut-il ajouter qu'en partant, les pays africains forment un ensemble très hétérogène.
Rappelons, sans toutefois s'étendre sur les différences linguistiques qui séparent l'Afrique francophone et l'Afrique anglo-phone, que, selon Helmsing et Kolstee ( 1993 ), certains pays — tels l'Angola, le Malawi et le Mozambique — ont un faible potentiel industriel, alors que d'autres — comme la Côte d'Ivoire, la Maurice et le Zimbabwe — peuvent compter sur une base industrielle importante.
De plus en plus sensibles à l'importance du secteur privé en Afrique et connaissant bien la diversité du continent, les Africains ont opté pour une approche plus globale du développement de la petite entreprise. À preuve, la création, au cours des dernières années, d'un bon nombre de réseaux reliant entre elles des organisations africaines qui se consacrent à l'expansion de ce secteur et l'organisation, entre le mois d'août 1993 et le mois de janvier 1994, d'une série de conférences et de colloques sur les problèmes des PME.
Les États et les organisations internationales conviennent désormais de l'importance d'accorder la priorité aux besoins du secteur privé.
Quant aux entreprises, elles se groupent en réseaux et se prennent en main. Réunions, conférences, symposiums et colloques se multiplient pour permettre aux partenaires économiques du continent d'engager le dialogue afin de trouver des solutions communes.
Deux exemples de réseaux, créés pour échanger des informations sur les moyens d'accroître l'efficacité des entreprises africaines, montrent éloquemment le dynamisme du secteur privé sur le continent africain :
• le West Africa Business Network, association de gens d'affaires de la sous-région, qui publie un bulletin avec l'appui de la Banque africaine de développement ( BAD, 1993 ) ;
• le réseau d'entreprises de l'Université des réseaux d'expression française ( UREF ) rassemble chercheurs et représentants du secteur privé afin de les aider à mieux comprendre les problèmes auxquels font face les entreprises africaines, en particulier dans les pays francophones. Les actes de deux conférences organisées par l'UREF ont été publiés ( Hénault et M'Rabet, 1990 ; Ponson et Schaan, 1992 ). Ceux d'une troisième sont actuellement sous presse.
Permettez-moi aussi de signaler quelques conférences et ateliers, tenus dernièrement, qui illustrent bien l'esprit de notre époque. Ces réunions ont grandement aidé le Comité à définir les objectifs de la conférence qui devait avoir lieu à Abidjan en décembre 1993.
• En août 1993 se tenait, à Nairobi, au Kenya, une conférence technique portant sur l'importance des marchés financiers en Afrique ( Mensah, 1994 ). De fait, la création de débouchés pour l'économie locale et la réunion des sommes nécessaires aux investissements constituent un enjeu majeur pour les dix bourses africaines de valeurs mobilières.
• En octobre 1993, le Club du Sahel de l'Organisation de coopération et de développement économique ( OCDE ) a tenu, à Accra, au Ghana, une série d'ateliers auxquels ont pris part des représentants du secteur privé. Ces ateliers ont porté sur quatre grands thèmes relatifs à l'expansion des entreprises en Afrique occidentale : ( 1 ) la restructuration financière ; ( 2 ) la création d'une classe patronale ; ( 3 ) la concurrence des entreprises ; ( 4 ) l'amélioration du dialogue avec l'État ( OCDE, 1994 ).
• En janvier 1994, le Bureau international du travail ( BIT ) et la direction du développement des entreprises et des coopératives ont tenu, à l'île Maurice, la huitième conférence régionale africaine sous le thème Le développement de l'entrepreneuriat et de la petite entreprise dans les centres urbains et les régions rurales d'Afrique ( BIT, 1993 ).
Au cours des dernières décennies, certaines politiques et structures de réglementation, défavorables au développement des entreprises, ont tué dans l'œuf les efforts destinés à venir en aide aux PME. Plus récemment, chercheurs et entrepreneurs ont insisté sur l'importance de formuler et d'appliquer une politique propice à la croissance des PME. Or, les éléments que devrait comporter un tel train de mesures sont bien connus. Ne manque aux Africains que le savoir-faire nécessaire pour élaborer et mettre en pratique des stratégies avec la collaboration de tous les intéressés.
Bien des décideurs africains voudraient savoir comment le secteur privé, et notamment les PME, pourraient contribuer davantage au développement économique de leurs pays respectifs. Dans nombre de cas, la libéralisation a donné lieu à une économie de marché plus favorable au secteur privé. On craint cependant que les PME soient incapables de réussir si elles ne reçoivent pas l'appui dont elles ont besoin et n'ont pas accès à un vaste réservoir de ressources pendant la période d'ajustement. Le choix de l'Afrique, à la fois comme continent hôte et comme point de mire de la conférence, est motivé par l'étendue des changements qui sont en train de se produire là-bas et la nécessité de consolider les institutions qui apportent leur soutien aux PME africaines.
La BAD ayant son siège à Abidjan, il était logique d'y tenir cette conférence, comme ce fut le cas, en 1983, du symposium sur le développement de la petite entreprise ( organisé par le Comité ), parrainé lui aussi par la BAD. Pendant la séance inaugurale, le vice-président de la BAD, A. O. Sangowawa, avait tenu à souligner « l'importance historique » et l'actualité du thème choisi. Dix ans plus tard, il établissait un diagnostic fort intéressant au sujet des difficultés auxquelles doivent faire face les PME d'Afrique :
[...] les petites entreprises méritent d'être encouragées en raison du grand intérêt et des merveilleuses possibilités qu'elles offrent du point de vue de la création d'emplois, de la répartition équitable du revenu, de la réduction de la pauvreté, de l'établissement d'un potentiel technologique local, de la participation au processus de développement des groupes qui sont dans une situation économique précaire — en particulier les femmes — , de la création d'un terrain propice à la formation de gestionnaires et de chefs d'entreprises, de l'utilisation de leurs propres ressources pécuniaires et de la fourniture de services auxiliaires aux grandes entreprises. Bien qu'un nombre considérable d'États africains comprennent aujourd'hui l'importance des petites entreprises et se rendent compte qu'on doit favoriser leur essor, seuls quelques-uns d'entre eux ont adopté un train de mesures complet et efficace en ce sens. L'absence d'infrastructures, d'un cadre institutionnel et de mécanismes de financement appropriés ainsi que l'inefficacité des systèmes d'information existants ne sont que quelques-uns des sérieux obstacles qui entravent le développement organisé des petites entreprises en Afrique.
Les organismes membres du Comité des agences donatrices pour le développement des petites entreprises sont d'avis que les gouvernements, les entrepreneurs, les chambres de commerce, les ONG, les intermédiaires financiers et autres intervenants clés ( notamment les organismes d'aide ) pourraient faire davantage pour promouvoir les PME. Si nous voulons être en mesure de définir les critères de réussite et de parer à tout problème éventuel, nous devrons nous efforcer d'échanger nos connaissances et de tirer des leçons de l'expérience.
Le comité organisateur a défini quatre catégories d'objectifs pour la conférence :
1. Transmettre le savoir-faire qu'il faut posséder pour élaborer et mettre en pratique une politique et des programmes de financement des PME.
2. Insister sur le rôle que doivent assumer les secteurs public et privé dans la création d'un environnement favorable à l'éclosion et à l'épanouissement des PME.
3. Aider à coordonner la mise en application, dans plusieurs pays, de programmes d'action destinés à accélérer l'expansion des PME.
4. Offrir aux pays de l'Afrique tant francophone qu'anglo-phone une tribune où ils pourront échanger leurs expériences.
Il va de soi que les objectifs sont les mêmes pour le compte rendu. Il aurait été difficile, cependant, d'incorporer dans un seul livre l'ensemble des exposés et des mémoires présentés au cours de la conférence par quelque 200 personnes provenant de 24 pays différents ( tous africains ). Étant donné le volume fixé pour les actes de la conférence, il a fallu limiter le nombre des documents devant y figurer. Le choix n'a pas été facile ; il fallait certes se soucier de la qualité des textes à inclure, mais également du juste équilibre entre les thèmes, les régions et les origines linguistiques. Voilà pourquoi, entre autres raisons, le comité de sélection a dû décider, à regret, de ne pas publier les mémoires relatant les expériences ayant cours dans d'autres régions importantes du monde.
Le comité de sélection s'est efforcé de colliger non seulement les expériences les plus révélatrices, mais celles aussi qui pourraient servir à toute autre région ou tout autre pays d'Afrique.
La présentation est conforme au plan suivi pour la conférence. Le thème principal, soit le rôle des agents de changement dans la formulation et la mise en œuvre de politiques, reflète la teneur des nombreuses interventions concernant les problèmes auxquels font face les PME.
La première partie correspond à l'introduction et rassemble les points de vue exprimés par le secteur privé, la fonction publique et les organisations internationales.
La partie II porte sur la formulation et la mise en œuvre de politiques nationales devant faire des PME l'une des priorités du développement en Afrique.
La partie III a trait aux réformes réglementaires dans ce contexte et explique comment, de façon plus particulière, le cadre législatif, réglementaire et financier vient modifier la dynamique de la croissance des entreprises.
La partie IV traite des agents de changement dans les services financiers. Qu'ils proviennent de systèmes financiers structurés ou parallèles, les fonds de caisse et de placement pour les PME africaines sont essentiels à une croissance équilibrée.
La partie V porte sur les innovations visant à accroître la compétitivité des PME. Outre les innovations techniques, il y est question du regroupement de PME en consortiums d'exportation ou en associations et de la formation des entrepreneurs.
La partie VI forme la conclusion. Elle présente un résumé des communications qu'il a fallu mettre de côté en raison des contraintes d'espace ainsi que des débats et délibérations qui ont suivi la présentation de ces exposés.
Bien que je sois tout à fait conscient des limites d'un tel ouvrage et que je sache aussi pertinemment qu'il reste beaucoup à faire, j'espère que le présent compte rendu saura traduire toute la richesse et la diversité des idées débattues pendant ces trois journées d'intense réflexion. Je suis persuadé que la conférence aura soulevé de nombreuses questions et offert quelques éléments de solution aux problèmes des PME en Afrique.
Georges Hénault,Université d'Ottawa
Nous ne saurions remercier les personnes qui ont collaboré au présent document sans exprimer toute notre gratitude à celles qui ont contribué à faire de la conférence une véritable réussite. La liste est longue.
Merci d'abord au coprésident du comité organisateur, Gilles Lessard, de l'Agence canadienne de développement international ( ACDI ), qui a assumé la coordination de la conférence et a su — malgré les hauts et les bas — garder un sang-froid remarquable en toutes circonstances. Nous tenons aussi à remercier le coprési-dent du Comité des agences donatrices pour le développement des petites entreprises, Biff Steel ( de la Banque mondiale ), qui a le premier eu l'idée de cette conférence et a prononcé le discoursprogramme. Nous exprimons également notre reconnaissance aux membres du comité d'organisation qui nous ont aidés à planifier le déroulement de la conférence : Marilyn Carr ( UNIFEM ), Michael Farbman ( Agence des États-Unis pour le développement international ), Bert Helmsing ( Institute of Social Sciences, La Haye ), Franz van Rijn ( ministre hollandais des Affaires étrangères ), Leila Webster ( Banque mondiale ) et David Wright ( Overseas Development Administration, Royaume-Uni ).
Dans la région de la capitale nationale, Daniel Lussier et Jean-Baptiste Sawadogo ont fait un travail admirable, à l'ACDI, pour épauler les organisateurs, alors que Marleny Tanaka et Margaret Langill, du Centre de recherches pour le développement international ( CRDI ), nous ont rendu d'éminents services, en s'occupant notamment des préparatifs de voyage pour les participants. L'ambassade du Canada, à Abidjan, nous a, elle aussi, été d'un grand secours. Nous lui sommes particulièrement reconnaissants de nous avoir détaché Victor Luboyeski, qui a vu, avec son équipe d'ad-joints, à tous les détails logistiques de la conférence et à qui nous devons sans doute d'avoir échappé à la catastrophe.
Nous tenons également à témoigner notre gratitude à toutes les personnes qui ont présenté des mémoires à la conférence. Quelques-unes d'entre elles ont aussi eu la gentillesse d'accepter de présider certaines séances ou de faire office de rapporteurs, et nous les en remercions. Leurs noms, ainsi que ceux de tous les participants, figurent à l'annexe 1. Jake Levitsky, ancien président du Comité des agences donatrices, nous a lui aussi prêté son concours de bien des manières, non seulement en faisant un résumé oral de la conférence pendant la séance de clôture et en présentant la version écrite peu de temps après, mais encore en offrant ses conseils à ceux qui ont eu à coordonner la préparation du présent ouvrage.
Nous voudrions également souligner le travail accompli par Bill Carman et ses collègues, au CRDI, qui nous ont aidés à réviser les actes de la conférence et à préparer le document pour la publication.
Enfin, nous ne saurions passer sous silence la contribution des organismes d'aide qui ont financé la conférence ( et dont les noms figurent à l'annexe 2 ).
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Messieurs les ministres, messieurs les ambassadeurs, messieurs les représentants des institutions internationales de développement, monsieur le président du Comité des agences donatrices pour le développement des petites entreprises, messieurs les représentants des organismes d'aide, honorables conférenciers, honorables invités, mesdames, messieurs, je voudrais saisir l'occasion qui m'est offerte pour souhaiter chaleureusement, au nom du gouvernement et en mon nom propre, la bienvenue en Côte d'Ivoire, à toutes les personnalités de marque venues participer à cette conférence internationale de haut niveau sur le développement des petites et moyennes entreprises ( PME ), organisée à l'initiative du Comité des agences donatrices, en collaboration avec la Banque africaine de développement ( BAD ).
Monsieur le président du Comité des agences donatrices pour le développement des petites entreprises, vous avez choisi l'Afrique et singulièrement la Côte d'Ivoire, pour abriter les travaux de cette conférence qui réunit des intervenants de haut calibre, venus des quatre coins du monde, afin de discuter de ce thème d'actualité fort complexe.
C'est pourquoi, monsieur le président, je me ferai un devoir d'exprimer, au nom du gouvernement, ma profonde gratitude pour cette marque de confiance et de sympathie chaleureuse, très significatives dans un contexte international où les systèmes politiques et économiques des pays africains connaissent des moment de turbulence.
Les agents de changement dans la formulation et la mise en œuvre des politiques pour les petites entreprises, tel est le thème autour duquel vont s'articuler les communications, les réflexions et les échanges d'expériences prévus. Pour la Côte d'Ivoire et certainement pour la plupart des pays africains au sud du Sahara, l'on ne pouvait choisir meilleur sujet pour mobiliser autant de sommités du monde des affaires, au chevet d'une Afrique en quête de développement. Le thème proposé témoigne éloquemment de leur unanimité quant à l'importance des PME dans le développement de nos économies.
En effet, peut-on parler de croissance sans l'entreprise, quelle qu'elle soit ? Peut-on même parler de développement sans l'entreprise ? Mesdames, messieurs, honorables invités, il me semble un truisme de reconnaître que l'entreprise est au centre de la problématique du développement économique et social.
Mais la question du développement de nos économies renvoie toujours — au-delà des exigences de croissance — à une meilleure satisfaction des besoins fondamentaux ( alimentation, santé, éducation ), à la réduction des inégalités, du chômage et de la pauvreté, phénomènes dont l'ampleur au cours de cette décennie est un réel et permanent sujet d'inquiétude pour nos États.
Dans le cadre du nécessaire aggiornamento des politiques économiques au regard des mutations en cours dans le monde, mutations marquées par l'ère dominante du libéralisme politique et économique, on est obligé de reconnaître que c'est en comptant sur l'initiative privée comme véritable source de croissance qu'il est possible de s'attaquer résolument aux problèmes du développement.
En adoptant une approche linéaire du développement, l'initiative privée productrice s'organise d'abord autour de la petite entreprise, du secteur structuré ou informel, pour devenir plus tard la moyenne ou la grande entreprise moderne.
Dans ce schéma linéaire, qui peut paraître simpliste à bien des égards, la petite entreprise apparaît comme la cellule à partir de laquelle peut s'amorcer la diffusion du progrès économique et sa généralisation à tous les secteurs d'activité.
Le rôle moteur que peuvent jouer les petites entreprises au sein des économies en développement comme les nôtres ne fait plus de doute aujourd'hui : développement d'un tissu industriel ; création d'emplois ; accès des nationaux à l'activité économique ; ralentissement de l'exode rural et développement du monde rural.
En outre, l'expérience nous montre que la petite entreprise a des caractéristiques bien particulières :
• elle est plus favorable à l'imagination, clé de la découverte ;
• elle favorise la diffusion de l'information entre ses différents services, permettant ainsi l'intégration de la politique de recherche à la stratégie générale de l'entreprise ;
• la limitation des moyens dans la petite entreprise est propice à l'intuition créatrice.
L'idée prévaut malheureusement encore dans certaines sphères politiques ou académiques que seules les grandes entreprises sont capables d'innovation. Cette idée, connue sous le nom d'hypothèse de Schumpeter, est pourtant largement réfutée.
En effet, s'il est vrai que les grandes entreprises assurent la plus grande part des investissements en recherche et développement ( R-D ), rien ne permet d'affirmer pour autant qu'il existe une relation entre l'envergure d'une entreprise et l'ampleur de ses travaux de recherche. Au contraire, les résultats de multiples études économétriques en Grande-Bretagne, en Suède et en France, montrent bien que ce sont les petites firmes qui produisent l'innovation.
Dans les pôles dynamiques que sont la Sillicon Valley et l'Asie du Sud-Est, ce sont les PME qui sont les plus performantes.
L'initiative privée, l'innovation, l'imagination étant les clés du développement, la promotion des PME est l'un des moyens de s'en emparer. Toutefois, les événements nous forcent à reconnaître que les politiques de promotion mises en œuvre dans la plu-part de nos États ont, à ce jour, donné des résultats très insuffisants au regard des ressources dégagées.
À cet égard, permettez-moi, mesdames et messieurs, de dire quelques mots des efforts faits par l'État de Côte d'Ivoire en matière de promotion de la petite entreprise au cours des dernières décennies.
Les infrastructures d'appui technique au développement des PME se sont succédé au cours des vingt premières années suivant l'indépendance avec la création, en 1968, de l'Office de promotion de l'entreprise ivoirienne ( OPEI ), établissement public à caractère industriel et commercial devenu, en 1982, le Centre d'assistance à la promotion de l'entreprise nationale ( CAPEN ), établissement public à vocation administrative.
En 1968 également, fut créé le Fonds de garantie des crédits aux entreprises ivoiriennes ( FGCEI ) pour faciliter l'accès des PME aux crédits bancaires à court, moyen et long terme.
Deux ans plus tard, un fonds spécial pour les PME devait être créé en vue de renforcer les fonds propres à hauteur de 15 % du montant de l'investissement initial. Ces deux institutions d'appui financier ont depuis été dissoutes : le fonds de garantie en 1981 et le fonds spécial, l'année suivante.
Le bilan pour la période de 1968 à 1982 se résume à la création d'environ 300 PME pour un investissement de l'ordre de 7 milliards de francs CFA ( en 1994, 570 francs CFA [ XOF ] vallait 1 $ US, ou 1 USD ).
Il faut aussi souligner le rôle important joué par les banques de développement créées par l'État ( aujourd'hui dissoutes ) et dont la présence aura été décisive dans la création de la plupart des petites entreprises ivoiriennes.
Le CAPEN est la toute dernière structure de promotion des PME, créée par l'État ( elle a été dissoute en 1992 ). De 1982 à 1989, cette structure, créée pour mettre en application les politiques d'assistance aux PME, aura favorisé, pour la seule ville d'Abidjan, la création de 46 petites entreprises pour un investissement de 1,7 milliard de francs CFA.
Sur le plan de l'environnement de l'entreprise, l'État a créé des domaines industriels et artisanaux pour les PME et favorise leur accès aux avantages fiscaux et douaniers prévus au code des investissements. Il a également prévu des dispositions particulières pour faciliter leur entrée sur les marchés publics.
Le secteur artisanal fait aujourd'hui l'objet d'une attention particulière de la part du gouvernement, qui a récemment mis en place six chambres régionales des métiers pour permettre l'encadrement technique des artisans et, d'une manière générale, des promoteurs du secteur informel.
Outre l'action du gouvernement, il importe de citer les nombreux programmes et projets pilotes mis sur pied par l'État, conjointement avec divers organismes d'aide bilatérale et multi-latérale. Signalons, à titre d'exemple, le Programme national d'assistance aux commerçants ivoiriens ( PNCI ), réalisé avec le concours du Fonds d'aide et de coopération ; le projet de Promotion de l'entreprise de métiers, mené à bien en collaboration avec le Programme des Nations Unies pour le développement ( PNUD ) et le Bureau international du travail ( BIT ), projet qui aura permis de créer plus d'une trentaine d'entreprises régionales dans les secteurs du bois, du bâtiment et des agro-industries ; le projet PDU3, réalisé avec le concours financier de la Banque mondiale et sous la supervision de l'Association française des volontaires du progrès ( AFVP, organisation non gouvernementale ). L'objectif de ce projet était de mesurer les effets de crédit sur le développement du secteur non structuré.
Voilà, mesdames et messieurs, le tableau succinct des efforts entrepris par l'État en faveur de la petite entreprise. Ces efforts se poursuivent sans relâche, mais ils sont aujourd'hui ponctués par la ferme volonté d'abandonner les modèles d'assistance aux PME adoptés au cours des deux premières décennies au profit d'une approche participative. Ainsi, l'État, au lieu d'être seul acteur, forme un partenariat avec le secteur privé tout en continuant de jouer un rôle de premier plan dans la conception des politiques sectorielles et la création de l'environnement fiscal, légal et institutionnel favorable à l'éclosion des initiatives privées.
L'approche participative est bien amorcée en Côte d'Ivoire. Témoin la création d'un comité de liaison secteur public–secteur privé, véritable instrument de dialogue et de concertation sur toutes les questions touchant la vie des entreprises.
Parmi les actions concrètes déjà menées à bien par ce comité, soulignons les propositions qu'il a présentées récemment au gouvernement afin d'endiguer le phénomène de la fraude.
L'esprit entrepreneurial est, dans toutes les sociétés humaines, plus ou moins développé. En Afrique, le rôle important que jouent nos artisans témoigne qu'il existe aussi chez nous. Néanmoins, les habitudes de consommation, l'absence d'une économie d'échange fondée sur la monnaie et la colonisation ont contribué à créer une race d'agents consommateurs au détriment de l'esprit d'initiative. Il est donc naturel que les initiatives entrepreneuriales aient été exclusivement le fait d'expatriés, qu'ils soient européens, moyenorientaux ou même sahéliens. Mais les besoins sont si immenses qu'il y a — et il y aura toujours — place pour des initiatives.
Quand j'ai fondé ma société, j'ai commencé dans un secteur fortement dominé. Je me suis contraint à renforcer mon assise nationale avec l'ambition de conquérir le marché régional et une part du marché international. Car il faut bien reconnaître aujourd'hui que l'économie et le développement se mondialisent.
Dès l'aube des indépendances, nos dirigeants ont décidé de favoriser l'essor de l'entreprise privée en créant des offices de promotion. Aujourd'hui, force nous est de constater que toutes ces structures ont failli. Et l'on est en droit de se demander comment on en est arrivé là. Certains ont remis en question notre culture, la culture africaine. Ils voient dans l'absence d'exigence de normes personnelles et collectives un début d'explication. D'autres, plus pessimistes, pensent que dans nos climats les conditions de vie ren-dent difficile toute entreprise durable. Sans doute songent-ils à toutes les structures nationales, régionales ou continentales qui ont disparu, comme la Banque ivoirienne de développement indus-triel, le Crédit de la Côte d'Ivoire, le Fonds de garantie et le Fonds de bonification des emprunts des PME, la Banque nationale de développement agricole ( BNDA ), la BICT, l'UAM ou l'Organisation commune africaine et mauricienne ( OCAM ) et leurs structures spécialisées, et ainsi de suite.
Est-ce pour cela que les organismes de financement reprochent aux PME d'être peu enclines à faire face à leurs engagements ? La liste des donateurs est longue. Si l'on y ajoute toutes les organisations internationales conçues pour favoriser le développement du secteur privé en Afrique, on ne peut que s'interroger sur la disproportion entre les moyens mis à notre disposition et les maigres résultats obtenus.
Mettre l'Africain au travail représente un investissement considérable. Ces fonds n'étant pas disponibles avec facilités de paiement, nos États avaient décidé de faire eux-mêmes office d'opérateurs économiques. Ils se tournent à présent vers le secteur privé pour lui transférer cette lourde responsabilité et ce, au moment où ce dernier, dans sa composante nationale, est inexistant et où le taux de rentabilité des investissements étrangers n'est plus aussi élevé qu'au début des indépendances. Il y a là un défi de taille.
Apprendre les critères de succès — donc de profit, d'enrichissement — et créer un climat favorable à l'émergence et à l'épanouissement du secteur privé est un noble idéal. Mais c'est aussi un problème de culture. En effet, comme l'affirme le prési-dent de la Banque africaine de développement, Babacar N'diaye, il y a problème de culture dès lors que l'on demande aux populations d'adhérer aux stratégies et aux politiques visant à assurer le développement économique et social de leurs pays. Nous autres, chefs d'entreprise, éprouvons des difficultés certaines à faire prendre conscience de la nécessité de l'entretien préventif pour sauvegarder la longévité des moyens de production et quelquefois nous avons l'impression que la notion d'amortissement est difficilement perceptible.
La Banque mondiale affirme que l'Afrique a, plus que tout autre continent, placé sa fortune à l'étranger. Contrairement à l'Île Maurice, dans nos États, quand une personne présente un projet, tout le monde part du principe qu'elle va échouer. On lui signale qu'elle sera en butte à des écueils, à des difficultés insurmontables. On lui dit que le secteur qu'elle veut exploiter est dominé par les expatriés et qu'elle n'a aucune chance. On lui conseille de s'intéresser à des secteurs plus rentables, comme si de tels secteurs pouvaient exister sans que les expatriés ne les remarquent.
Il règne chez beaucoup de nos administrateurs une mentalité qui n'encourage guère leurs frères à se lancer dans l'aventure de la petite entreprise. Au contraire, ils commencent même à l'étouffer par leur manière d'exercer leur autorité. Pour les esprits non suffisamment préparés à s'assumer, de tels comportements sont vite décourageants. D'autres, mieux placés que moi pour décrire la situation, vous parleront des tracasseries fiscales et réglementaires.
Ce que je peux dire, c'est que ces tracasseries font partie du milieu de l'entreprise en Afrique et que l'entrepreneur doit s'en accommoder et trouver les moyens de s'en sortir. Bien entendu, depuis quelque temps, nos États — qui cherchent à se désengager du secteur productif — ont pris un certain nombre de mesures pour accroître la compétitivité et rendre moins contraignant le cadre institutionnel et réglementaire. Si ces mesures peuvent être perfectionnées et si l'on y donne suite, les conditions favorisant l'éclosion et l'épanouissement des PME seront elles aussi améliorées.
Le manque de fonds propres et l'insuffisance de sécurité sont souvent évoqués lorsqu'il est question des PME. C'est une réalité. Je me souviens avoir une fois sollicité un crédit à la BNDA, pour ma plantation d'ananas. À l'époque, cette banque m'avait demandé de donner ma villa urbaine en garantie du prêt. Souvent, le patrimoine immobilier du promoteur n'est pas suffisant pour constituer une couverture-titres.
Par ailleurs, je viens de solliciter de la Société financière internationale un crédit, que j'ai obtenu. L'accord d'investissement est un document de 82 pages dont 36 traitent des conditions à remplir pour obtenir ce prêt. Je vous laisse deviner les difficultés qu'une PME pourrait rencontrer si d'aventure elle devait se trouver dans mon cas.
Il est généralement admis qu'il est plus coûteux d'investir en Afrique qu'ailleurs. Le même équipement de savonnerie commandé le même jour au même fournisseur italien par une PME de France revient 30 % moins cher que celui commandé par Cosmivoire pour l'Afrique, au prix départ usine. Aussi le coût de la création d'un emploi dans nos pays est-il exorbitant.
De grands penseurs comme Henri Bourgoin et Daniel Etounga Manguele ont montré en quoi la culture africaine — avec les pressions familiales et les valeurs qui la caractérisent — était négative et réductrice au regard de la culture d'entreprise.
Je pense que certaines personnes en parleront mieux que moi. Je me contenterai donc de souligner qu'un État tout puissant qui passe une commande à des PME endettées et manquant de liquidités et qui ne leur paient pas leur dû, œuvre pour la disparition d'un secteur dont lui-même veut faire la promotion.
Enfin, d'aucuns ont fait ressortir le manque de culture d'entreprise, j'allais dire, d'entreprise structurée et organisée. Car le secteur informel pullule, et beaucoup d'Africains semblent y trouver leur bonheur.
Je crois que l'économie parallèle est la conséquence du développement du secteur structuré en milieu urbain. Je crois aussi qu'il constitue le réservoir des futurs promoteurs du secteur structuré. En outre, les femmes chefs d'entreprise dominent dans le secteur informel. Comme elles représentent plus de la moitié de la population, elles pourront sans doute contribuer au développement économique et social mieux que par le passé. Je souhaite donc que le secteur non structuré ne soit plus considéré comme celui par qui tous les maux du secteur structuré arrivent.
Dans de nombreux pays d'Asie, l'entreprise privée ayant engendré des taux de croissance de l'ordre de 6 % par année, est à l'origine du « miracle asiatique ». En revanche, dans un grand nombre de pays d'Afrique, étant donné les conditions auxquelles font face les entrepreneurs du secteur privé, le simple fait de survivre tient en soi du miracle. Pour nous, le pari consiste donc à transformer le miracle de la survie en miracle de la croissance. Comment ? En voyant par quels moyens les décideurs et les organismes de réglementation de l'État, les systèmes financiers et autres intervenants pourraient eux-mêmes devenir des agents de changement afin d'aider les petits entrepreneurs à donner un sang nouveau à l'économie des pays africains.
Aussi la conférence part-elle du postulat que les entrepreneurs du continent africain peuvent être des agents de changement et de croissance, mais pas si on les laisse se débrouiller seuls. Il nous faut tirer des leçons des heureux changements qui se sont opérés tant en Asie et en Amérique latine que dans certaines régions d'Afrique. Il ne s'agit pas de s'intéresser seulement aux réalisations, mais également aux personnes qui ont provoqué ces changements, à la manière dont elles s'y sont prises et aux motifs de leur action. C'est sur la démarche que nous devons concentrer notre attention, en nous posant la question suivante : quelles sont les conditions qui, d'une part, incitent les gens à vouloir réaliser des changements afin d'aider les petites entreprises à devenir des créateurs d'emplois et des producteurs de revenus et qui, d'autre part, donnent à celles-ci les moyens d'y parvenir ? Le présent aperçu offre une analyse raisonnée des sous-thèmes de la conférence et explique en quoi ces derniers sont liés au développement des entreprises.
Les agents de changement dans la formulation et la mise en œuvre de politiques pour les petites entreprises est le titre que nous avons choisi pour la conférence. Cette dernière tourne donc autour de deux points essentiels : l'élaboration des politiques et leur mise en application. Les forces du changement, sous chacun de ces deux aspects, s'exercent dans ce que j'appellerai « les six IN » inhérents au développement des petites entreprises : les INvestisseurs, les ENtreprises, les INcitatifs, les INtrants, l'ENvironnement et les INstitutions. Comme le montre la figure 1, ces six « IN » peuvent être groupés dans une matrice comportant trois dimensions :
• La dimension principale est l'entreprise elle-même, et elle dépend avant tout de l'investisseur.
• En deuxième lieu viennent les marchés dans lesquels l'entreprise exerce son activité. Les éléments qui entrent en jeu sont, d'une part, les incitatifs qui déterminent les coûts et
Figure 1. Les agents de changement influant sur le développement des petites entreprises
les profits et, d'autre part, les intrants, c'est-à-dire les facteurs de production.
• La dernière dimension est la structure de soutien mise en place pour aider l'entreprise à régler ses problèmes et faciliter le fonctionnement des marchés. Les facteurs qui interviennent ici sont l'environnement de l'entreprise et des institutions de nature diverse.
C'est surtout autour de ce dernier aspect — la structure de soutien — que tourne la conférence. Le volet « formulation des politiques » correspond à la moitié inférieure de la figure 1 et touche à l'argent investi dans la création d'entreprises en profitant de mesures incitatives et d'un environnement favorable. Le volet « mise en œuvre » correspond à la partie centrale et porte sur la capacité des entreprises de soutenir la concurrence grâce à leur accès aux intrants, au financement, aux techniques, à l'information et aux compétences nécessaires ainsi qu'à d'autres services de production.
Le produit de ces différents facteurs décidera du sort de l'entreprise. Les divers dénouements possibles s'ordonnent suivant une certaine progression : stagnation ou disparition, stabilité, croissance ou, même, accession à un échelon supérieur, c'est-à-dire expansion de l'entreprise ou accès à une technologie plus avancée ( voir la partie supérieure de la figure 1 ). La conférence est axée sur le processus de changement dans les milieux institutionnel et stratégique — en particulier sur les artisans possibles du changement et les moyens à leur disposition — processus visant à accroître le pourcentage des entreprises qui voient le jour, qui survivent, qui prennent un nouvel essor ou qui accèdent à un échelon supérieur.
Voici quelques faits simplifiés concernant chacun des six « IN » et qui se rapportent aux changements qu'on peut déjà observer en Afrique et à la situation actuelle des petites entreprises sur ce continent. Les faits présentés s'appliquent de façon très générale aux pays qui ont entrepris des réformes économiques ou des programmes d'ajustement structurel ; cependant, les détails varient beaucoup d'un pays à l'autre.
Le terme « incitatifs » désigne les facteurs de rentabilité des investissements, notamment la demande de produits, les prix des extrants et des intrants et la fiscalité. Dans l'ensemble, l'environnement stratégique en matière d'économie après que des pays eurent proclamé leur indépendance n'était guère favorable aux petites entreprises. Les incitatifs avaient plus d'effets sur les gros investissements publics ou étrangers que sur les petits investissements privés. Les grandes industries de remplacement des importations bénéficiaient de la protection des gouvernements, et les politiques de fixation des prix étaient défavorables à l'agriculture. Comme la plupart des petites et micro entreprises sont situées dans des régions rurales, les politiques conduisant à l'amenuisement des revenus agricoles se sont trouvées à réduire la demande quant aux petits travaux exercés à l'extérieur des exploitations agricoles.
Les intrants ( facteurs de production ) importés ont de tout temps été, soit autorisés, soit directement attribués par les gouvernements ; quant aux moyens financiers, ils ont toujours été fortement contrôlés. Il est rare que des petites entreprises aient eu accès aux ressources ; par contre, les grandes entreprises ont souvent bénéficié d'un traitement de faveur à cet égard. Outre les ressources financières et les devises, des produits de base comme le sucre, la farine et le bois ont souvent été touchés par des mesures de contrôle exercées sur les intrants.
Il s'est déjà produit de nombreux changements qui ont permis aux forces du marché de déterminer plus librement et les prix et l'accès aux intrants. Les programmes d'ajustement structurel ont cependant eu des conséquences tantôt avantageuses tantôt défavorables pour la petite entreprise ( Helmsing et Kolstee, 1993 ). Entre autres avantages, ils lui ont ouvert des horizons nouveaux, en particulier en matière d'exportation, et ont mis fin à la suprématie de l'État à la fois comme concurrent direct et comme répartiteur des ressources. La libéralisation des marchés de facteurs de production a notamment facilité l'accès des petites entreprises aux ressources. Maintenant qu'on accorde une plus grande attention à l'agriculture, la demande des régions rurales en biens et services produits par de petites entreprises connaît un regain. Beaucoup ont su s'adapter et même prospérer, surtout dans les économies en pleine croissance où l'on a pris l'initiative d'ouvrir les marchés d'exportation aux entreprises qui ont des moyens plus modestes.
En revanche, d'autres petites entreprises ont du mal à survivre ou à prendre leur essor à cause de la concurrence de plus en plus vive qui s'exerce sur les marchés. Cette augmentation de la concurrence est attribuable, en grande partie, à la croissance rapide du nombre de nouveaux venus sur le marché du travail, croissance accélérée par la rationalisation dans le secteur public. La concurrence est particulièrement menaçante pour les microentreprises, parce que les barrières à l'entrée sont peu nombreuses dans leurs secteurs d'activité. Les importations deviennent aussi une source de concurrence dès que les restrictions à l'importation sont levées et que les recettes d'un pays en devises étrangères ou les sommes qu'il reçoit à titre d'aide augmentent de manière qu'il puisse importer à bas prix non seulement des intrants, mais aussi des produits finis concurrentiels. ( Le problème est moins prononcé dans les pays qui se servent des cours du change pour offrir une protection supplémentaire à la valeur ajoutée à l'intérieur du pays. )
En définitive, les chances ont été ramenées à de plus justes proportions. Il reste que, pour beaucoup d'observateurs, les petites entreprises sont trop mal dotées pour que la partie soit égale. Elles vivent dans un monde où le paysage économique ne cesse de se transformer, que ce soit ou non à cause de réformes d'ajustement structurel ; or, notre but à nous, c'est d'aider ces petites entreprises à s'adapter aux changements et à en profiter au maximum. Voyons d'un peu plus près quels sont les agents de changement.
Les principaux agents de changement sont les investisseurs et les entrepreneurs eux-mêmes — des preneurs de risques capables de flairer les placements rentables et de les gérer et qui vont non seulement créer leur propre emploi, mais également, si la chance leur sourit, donner du travail à un nombre croissant d'autres personnes.
On a dit souvent, à une certaine époque, que l'Afrique manquait d'entrepreneurs. Voilà un mythe aujourd'hui mort et enterré. Des études faites dans le cadre du programme GEMINI ( Growth and Equity Through Microenterprise Investments and Institutions — Croissance et équité grâce aux institutions et aux investissements dans les microentreprises ), à l'instigation de l'Agence des États-Unis pour le développement international ( USAID ), et d'autres, réalisées dans le cadre du Programme régional pour le développement des entreprises ( PRDE ), à l'initiative de la Banque mondiale et de quelques-uns des organismes d'aide qui ont pris part à l'organisation de la présente conférence, révèlent, en effet, que bien des gens seraient prêts à investir leurs propres économies dans une affaire. Encore faut-il voir si ces personnes sont capables de réunir le capital et les compétences nécessaires à la création de grandes industries, mais l'esprit d'entreprise, lui, existe bel et bien, et nous avons de quoi le prouver. Reste à savoir comment faire pour éveiller cet esprit d'initiative et le cultiver. Avant de passer à un autre aspect, examinons d'abord les structures de soutien qui peuvent, soit stimuler, soit rebuter les entrepreneurs.
L'attitude des institutions politiques et sociales à l'égard des entreprises privées qui cherchent à faire des profits peut décider des chances qu'a une personne possédant un talent d'entrepreneur de percer ou non. Si la recherche du profit n'est pas une notion récompensée et respectée, l'aide à l'entrepreneuriat ne fera pas long feu. Les pouvoirs publics devront prendre des mesures plus générales pour changer les attitudes. Après les investisseurs viennent donc, au deuxième rang des agents de changement, la classe politique et les dirigeants nationaux qui sont ceux qui donnent le ton. Aussi commencerons-nous par voir comment certains de ces chefs de file ont intégré les petites entreprises à leurs objectifs stratégiques et comment d'autres pourraient s'y prendre.
Souvent, les attitudes défavorables s'expriment par la mise en place d'un cadre de réglementation restrictif — deuxième point abordé au cours de la conférence. En fait, le prix élevé qu'il en coûte pour se conformer à la politique de réglementation représente sans doute un puissant empêchement à la croissance et au changement d'échelon des petites entreprises du secteur structuré et un puissant motif pour les microentreprises du secteur informel de rester petites et marginales pour ne pas avoir à se plier à la réglementation.
Il faut bien se rendre compte que les agents d'administration des organismes chargés de faire appliquer la politique de réglementation sont parfois des réactionnaires, des gens qui résistent aux changements, en particulier aux mesures de libéralisation qui leur font craindre d'être mis sur la touche. Instituer un « super-marché des services financiers » n'aura pas grand effet si les personnes qui veillent au grain n'ont pas le pouvoir de prendre des décisions finales ou si rien ne les incite à le faire. C'est pourquoi il importe d'aller au-delà de la formulation d'une politique nationale et d'une réforme des règles d'application pour proposer des méthodes pratiques d'exécution des programmes qui vont réellement modifier le comportement des administrateurs.
Le terme « institutions » s'applique à un large éventail d'organismes d'exécution. Il est bon de faire la distinction entre les facilitateurs, qui influent sur la capacité des marchés d'offrir les intrants nécessaires, et les organismes de soutien, qui viennent en aide aux entrepreneurs, le plus souvent à titre individuel ou par le canal de groupes d'intérêts.
Lors de l'élaboration des programmes de développement institutionnel, il est important d'adopter une approche systémique, c'est-à-dire de se rendre compte qu'on ne peut s'intéresser isolément à un aspect — le crédit, par exemple — sans s'intéresser également au fonctionnement du système duquel il fait partie. Ce sont là des questions complexes, et les initiatives qui sont prises dans un domaine peuvent avoir des conséquences imprévues dans un autre. Aussi les changements d'orientation qui touchent aux problèmes fondamentaux sont-ils souvent préférables à des interventions directes qui créent de nouvelles distorsions.
Les systèmes financiers comptent parmi les facilitateurs les plus importants. Il est communément admis qu'un système financier réceptif est essentiel à la croissance des petites entreprises. Cependant, comme les banques dans les pays en développement sont peu disposées à leur consentir des prêts à terme ou n'ont guère d'expérience en la matière, il faut se demander quelle solution est la plus valable : amener les banques à s'intéresser davantage à ce secteur ou favoriser l'apparition d'institutions et d'instruments différents, capables de mieux répondre aux besoins des petites entreprises ?
La libéralisation des politiques financières répressives — réglementation des taux d'intérêt et encadrement du crédit — ne s'est pas révélée suffisante, en pratique, pour améliorer l'accès des petites entreprises aux services des institutions financières établies. ( Lorsque, en raison de décisions financières portant par exemple sur des taux d'intérêt fixes ou bonifiés, il devient moins attrayant pour les institutions de prêter aux petites entreprises, la priorité doit être donnée à la réforme des politiques. ) L'incapacité des systèmes bancaires à faire office d'agents de changement auprès des petites entreprises en Afrique tient à plusieurs choses :
• au fait que leur activité a toujours été orientée vers le commerce d'importation, les gros clients et le gouvernement ;
• à la restructuration qu'ils ont entreprise pour faire le ménage dans leurs portefeuilles ;
• à l'application d'une politique de l'argent rare, qui entraîne un resserrement du crédit ;
• à l'effet d'éviction des emprunts publics sur le secteur privé ;
• à l'incapacité des banques d'implanter une technologie susceptible de réduire les coûts et les risques élevés de transaction pour les petits prêts et de compenser l'absence de nantissement.
Par bonheur, outre les banques spécialisées et novatrices, beaucoup d'autres institutions font actuellement des essais dans le domaine du financement des petites entreprises, dont des ONG, des encaisseurs d'épargnes et des prêteurs non institutionnalisés, des organismes d'entraide, des institutions financières non bancaires, des organismes subventionnaires, des fournisseurs et d'autres groupes qui offrent aux entreprises la possibilité d'acheter à crédit.
Une conclusion importante à laquelle en sont venus ceux qui ont une approche systémique de la programmation financière, c'est qu'on insiste beaucoup trop sur le crédit au détriment de l'épargne, qui est tout aussi importante. Surtout pour ceux qui souhaiteraient devenir microentrepreneurs, des mécanismes d'épargne appropriés pourraient avoir une incidence plus grande que des programmes de crédit et pourraient au moins aller de pair avec eux.
Outre le secteur financier, d'autres facilitateurs contribuent directement au processus normal de production et de vente. Les petites entreprises, en particulier, trouvent difficile d'obtenir des informations sur les marchés, les intrants et la technologie. Les agents de changement les plus importants sont souvent ceux qui permettent aux entreprises de trouver un créneau commercial rentable ou d'introduire une innovation qui entraînera des économies.
Qui peut leur procurer de telles informations ? Dans les pays plus avancés, ce sont souvent les fournisseurs et les acheteurs du secteur privé eux-mêmes : les fournisseurs de matériel offrent aux entreprises le dernier cri en matière de technologie, alors que les acheteurs leur disent de quoi ils ont précisément besoin pour satisfaire à la demande. Ces agents de changement ont assurément joué un rôle de premier plan dans les pays d'Asie en voie d'industrialisation.
Les acheteurs internationaux se tournent depuis peu vers l'Afrique. Par exemple, les grands magasins et importateurs américains se disputent les produits africains, à commencer par les produits « ethniques » ( pièces d'artisanat et spécialités vestimentaires ), mais — chose plus importante encore — les vêtements courants également, en particulier ceux que l'Asie vend aussi et dont le prix est passablement plus élevé en raison des contingents ( Banque mondiale, 1993 ). Le fait de détenir ne serait-ce que 1 % du marché américain de l'habillement rapporterait 275 millions de dollars américains par année aux pays exportateurs africains, soit une somme plus de dix fois supérieure aux exportations des principaux pays de l'Afrique subsaharienne. Il y a donc un écart considérable entre la demande extérieure et ce que l'Afrique est en mesure d'offrir. En plus du financement, les petites entreprises ont donc besoin de renseignements sur les marchés et d'innovations techniques pour être capables de répondre aux exigences du point de vue tant de la qualité que de la quantité. D'où la nécessité de voir comment des agents catalyseurs pourraient les aider à réduire cet écart.
Les organismes gouvernementaux, les ONG, les organismes d'aide et les investisseurs privés étrangers comptent parmi les intermédiaires qui pourraient faciliter le processus. Dans la plupart des pays africains, les organismes intermédiaires ont un rôle assez important à jouer comme instigateurs de changement, créateurs de débouchés et diffuseurs d'informations. Il se peut qu'au début ils doivent s'en tenir au rôle d'organisme de soutien, ce qui ne les empêchera pas d'avoir pour but ultime d'implanter des institutions permanentes et autonomes, des facilitateurs qui sauront fournir aux entreprises des services commercialisables.
Les institutions de soutien peuvent colmater les brèches, aider les entreprises à s'adapter aux changements de cap qui se produisent dans les périodes de transition, offrir des services qu'une entreprise seule n'a pas les moyens de payer et mettre en place les compétences nécessaires au développement durable. Les institutions de soutien les plus importantes sont sans doute celles qui contribuent à la constitution du capital humain, surtout par les moyens de l'enseignement et de la formation. Reste à savoir si ces moyens visent à accroître seulement les compétences de la main-d'œuvre ou également le bassin d'entrepreneurs et de gestionnaires ; voilà une question qui relève du pouvoir des décideurs. Par exemple, la culture peut intervenir ici, parce qu'elle influe sur la capacité des femmes d'entrer dans les affaires et d'y réussir.
Des études montrent que la réussite chez les entrepreneurs est toujours proportionnelle au degré d'instruction. Le système éducatif recèle donc toutes les qualités voulues pour devenir un important agent de changement. Les choses sont toutefois moins nettes en ce qui concerne les programmes de formation, en particulier ceux qui sont fondés sur la conception des organismes qui les offrent. Ces programmes tendent généralement à faire acquérir aux gens les comportements et les compétences que l'on croit faire défaut. Or, comment s'assurer qu'ils répondent aux besoins véritables des entrepreneurs et servent vraiment à éviter les écueils ? Là est toute la question.
Les associations de gens d'affaires sont une importante forme de soutien mutuel grâce à laquelle les entrepreneurs peuvent agir d'eux-mêmes et faire plus efficacement pression sur les autorités pour qu'elles modifient les politiques et la réglementation de sorte que l'environnement de l'entreprise puisse évoluer. Par le passé, certains gouvernements avaient tendance à considérer ces associations indépendantes comme des factions rivales ; en outre, il existe des pays qui orientent le dialogue par l'entremise de chambres de commerce parrainées par l'État. Grâce à un courant de plus en plus fort de démocratisation et à la diminution du rôle de l'État dans l'économie, les associations seront sans doute plus en mesure d'établir un partenariat avec les gouvernements afin de créer un climat plus propice à une croissance dominée par des intérêts privés.
L'entreprise est la forme visible sous laquelle nous pouvons observer les effets de tous les autres facteurs et agents de changement. Bien des types d'entreprises peuvent être réunis sous le vo-cable de petites entreprises : les travailleurs autonomes, les entreprises familiales, la petite industrie, les artisans, les micro-entreprises et les PME. Bien que la définition exacte puisse varier selon l'étude, le programme ou le pays, il faut, lors de l'élaboration d'un programme, veiller à ce que cette définition soit adaptée aux objectifs opérationnels établis dans ce cas particulier ainsi qu'à l'évolution probable de l'entreprise ( voir les types d'évolution possibles au haut de la figure 1 ).
Par exemple, des enquêtes indiquent que l'immense majorité des microentreprises ne grossiront jamais et que, dans bien des cas, l'entreprise sert uniquement à produire un revenu d'appoint et n'est donc pas un emploi à plein temps. Il est possible que, pour un grand nombre de femmes qui concilient les activités professionnelles avec les tâches ménagères et l'éducation des enfants, prendre charge d'une entreprise de plus grande envergure à l'extérieur du foyer ne fasse pas partie de leur plan d'affaires. En pareil cas, l'objectif premier sera d'aider l'entreprise à demeurer à flot et à garantir un revenu à son propriétaire et, s'il y a lieu, aux employés. Des interventions entièrement axées sur la croissance de l'entreprise pourraient échouer. En revanche, le fait pour l'entreprise d'apporter quelques améliorations à ses techniques de gestion pourrait l'aider à augmenter ses profits sans qu'elle doive forcément s'agrandir ou déménager.
À l'autre extrémité de l'échelle, se classent les entreprises qui se hissent à des niveaux supérieurs de production ou de perfectionnement technologique ; cette évolution est une partie importante du processus de développement, que ce soit pour une entreprise en particulier ou pour l'ensemble de la structure de production. Dans certains pays d'Asie, l'accession de PME à des échelons supérieurs a eu autant d'effet sur l'emploi que l'implantation de très grandes entreprises. Reste à savoir si les structures de soutien peuvent générer ce genre de croissance dynamique et quelles interventions il faut choisir pour surmonter les obstacles.
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Au Kenya, le secteur de la petite entreprise s'entend de toutes les entreprises qui possèdent un effectif d'au plus 50 personnes. On estime à 2,1 millions le nombre des travailleurs employés dans les 912 000 petites entreprises du pays. Le secteur se développe à une vitesse effarante. Par exemple, en 1993, il a connu une croissance de 20 %, alors que la grande entreprise croissait au rythme plutôt lent de 2,3 %. Si la tendance se maintient, les petites entreprises emploieront avant longtemps trois personnes sur quatre parmi celles qui cherchent du travail en dehors du secteur agricole. Outre le rôle important qu'elle joue en matière de création d'emplois, la petite entreprise contribue pour 33 % à la valeur ajoutée dans les secteurs de la fabrication et du commerce de détail au Kenya. Voilà d'excellentes raisons pour le gouvernement du pays de veiller à ce que la croissance des petites entreprises se poursuive.
Aussitôt l'indépendance proclamée, le gouvernement du Kenya, comme les gouvernements de bien d'autres pays ayant accédé depuis peu à la souveraineté, a accordé aux secteurs de l'industrie et du commerce une aide substantielle. Les mesures et les stratégies appliquées par le gouvernement relevaient d'une politique interventionniste clairement axée sur le remplacement des importations et l'expansion des grandes entreprises industrielles et commerciales. Des règlements répressifs avaient aussi été adoptés pour dissuader les intérêts étrangers. Pareil environnement stratégique a conduit au protectionnisme, à l'utilisation plus fréquente de subventions pour encourager l'industrie à accroître la teneur en éléments d'origine locale, à une étatisation massive d'entreprises, à l'établissement d'un cadre de réglementation destiné à régir le secteur privé et à la mise en application d'une politique de développement des entreprises avantageant une minorité de grandes entreprises. Comme celles-ci réussissent mieux que les petites dans une économie sévèrement réglementée, la plupart des programmes destinés à soutenir la petite entreprise étaient conçus de manière à compenser cette inégalité.
C'est le gouvernement qui tenait le rôle principal dans la promotion de la petite industrie ; pour établir sa politique, il s'était fortement inspiré du modèle indien, appelé parfois « approche intégrée ». Ce modèle partait du principe que, pour voir le jour et se développer, les petites entreprises avaient besoin d'un éventail complet de services subventionnés :
• des entrepôts commerciaux préfabriqués ;
• des services d'encadrement pour préparer des études de faisabilité et fournir des conseils sur le choix des technologies à implanter dans l'entreprise ;
• de la formation en gestion et de la formation technique ;
• des approvisionnements en matières premières ;
• des prêts subventionnés.
Ce n'est que vers la fin des années 1970 et le début des années 1980 que cette approche a été grandement décriée ; on la disait, en effet, trop coûteuse et mal adaptée au but recherché, soit le développement de l'entrepreneuriat. Vers le milieu de la décennie 1980, le gouvernement s'était mis à chercher un modèle qui s'accorderait mieux avec une économie de marché libre et un plus grand libéralisme dans l'environnement de l'entreprise. Les entrepreneurs kényans étant alors plus nombreux et compétents, ils commençaient à voir distinctement de quelle manière les prescriptions introduites dans les années 1970 freinaient leur expansion.
En 1986, la pénurie croissante de travail est devenue un problème manifeste, et c'est alors que les autorités ont réellement pris conscience de la part grandissante des petites entreprises dans la création d'emplois. Toute la question a été mise en évidence dans une publication du gouvernement intitulée Economic Management for Renewed Growth [ la gestion de l'économie pour une croissance dynamique ] ( Kenya, 1986 ). L'ouvrage, déposé au Parlement sous le titre Sessional Paper No. 1 ( document parlementaire n° 1 ), soulignait sans ambages que les emplois modernes rémunérés ou agricoles augmentaient beaucoup trop lentement pour pouvoir absorber une main-d'œuvre qui devrait s'enrichir de 6 millions de nouveaux venus d'ici la fin du siècle. Seul le secteur non structuré ( ou informel ), c'est-à-dire la petite entreprise, avait le vent en poupe, avec à l'époque un taux de croissance de 11 ou 12 %. Le gouvernement a donc pris la décision d'examiner les répercussions de ses stratégies interventionnistes. Il lui est alors apparu clairement, par exemple, que
• les zones industrielles, tant dans les villes que dans les régions rurales, n'avaient pas eu l'effet escompté ;
• les services d'encadrement, malgré tout l'argent dépensé, n'avaient guère eu de succès auprès des entrepreneurs ;
• le secteur avait peu bénéficié des crédits subventionnés et que le taux de recouvrement était faible.
En 1986, l'infrastructure institutionnelle du pays s'était toutefois considérablement développée. Outre des organismes parapublics comme les Kenya Industrial Estates ( KIE, zones indus-trielles du Kenya ) et l'Industrial and Commercial Development Corporation ( ICDC, Société de développement industriel et commercial ), qui avaient été le fer de lance des programmes établis par le gouvernement dans les années 1970, un grand nombre d'ONG s'étaient mises à l'heure du développement des petites entreprises. Le Kenya Rural Enterprise Program ( K-REP, programme destiné aux petites entreprises en milieu rural ), Partnership for Productivity [ programme de partenariat pour l'amélioration de la productivité ], la Undugu Society of Kenya et le National Council of Churches of Kenya ( NCCK, Conseil national des Églises du Kenya ) ne sont que quelques-unes des ONG qui ont mis à l'essai des méthodes entièrement nouvelles pour tâcher d'atteindre les entreprises plus modestes.
La promotion des petites entreprises s'étant considérablement intensifiée, les projets étaient aiguillés sur des voies différentes, et des incompatibilités avaient commencé à se faire jour. Alors qu'un certain nombre d'ONG et d'organismes d'aide étrangers procuraient de l'argent aux banques qui prêtaient contre remboursement aux entrepreneurs désireux d'ouvrir et d'exploiter des maïseries, d'autres — ayant pour seul objectif de créer des emplois — faisaient cadeau de maïseries à des groupes de femmes. Des organismes religieux se faisaient prêteurs et accordaient aux entrepreneurs des prêts subventionnés, tandis que d'autres ONG, soucieuses de générer des bénéfices permanents, demandaient les taux d'intérêt du marché. Les erreurs se répétaient sur le chapitre de l'infrastructure et des approvisionnements en matières premières. De toute évidence, il fallait ramener un peu d'harmonie dans tout cela.
Afin de lancer une nouvelle initiative, le gouvernement du Kenya a pris deux mesures importantes : il a créé un service spécial, au ministère de la Planification et du Développement national, pour coordonner les apports au plan de développement national pour la période 1989–1993 ( Kenya, 1989b ) et mis sur pied, au ministère de l'Industrie, un groupe d'étude chargé de lui présenter une série de propositions. Malheureusement, ce groupe d'étude, même avec la meilleure volonté du monde, n'a pu — faute de personnel et de moyens matériels — rassembler ne fût-ce que les renseignements les plus élémentaires. Il n'est donc pas sorti grand-chose des délibérations. C'est alors que le gouvernement a demandé au Programme des Nations Unies pour le développement ( PNUD ) de lui donner des outils pour l'aider à formuler une stratégie. Après s'être entendus sur un budget et un calendrier assez larges, le gouvernement et le PNUD ont commencé à songer à une stratégie nationale et à un programme d'investissement axés sur le développement de la petite entreprise. Ainsi est né le Creation of Enterprise and Promotion of Entrepreneurship ( CENTRE ) Project [ projet de création d'entreprises et de promotion de l'entrepreneuriat ] ( Malkamaki et al., 1991 ).
Avant d'arrêter son choix sur une méthode, le gouvernement a commencé par comparer trois approches distinctes :
• le recours à des « spécialistes de l'extérieur », qui consiste à demander à plusieurs consultants étrangers de venir analyser la situation sur place et de présenter un rapport ;
• le recours à un « groupe d'étude », qui consiste à nommer, pour une courte durée, un groupe spécial d'experts locaux, en général des fonctionnaires, pour qu'ils rédigent un rapport ;
• la méthode de la « planification participative », dans laquelle un groupe composé en majeure partie d'experts locaux travaille, pendant une longue période, en collaboration avec des spécialistes de l'extérieur afin de formuler des propositions qui recueilleront un large consensus parmi les experts locaux.
La première méthode avait déjà été utilisée au Kenya par le Bureau international du travail ( BIT ), qui s'en était servi pour faire une étude sur la situation de l'emploi dans le monde, plus précisément dans le secteur informel ( BIT, 1972 ). Cette étude avait donné lieu à un rapport d'une très grande qualité. Là où la méthode laissait à désirer, toutefois, selon le chef de mission, Hans Singer, de l'Institute of Development Studies de l'Université du Sussex, c'était dans la paternité des propositions ; en effet, les Kényans ne pouvaient en revendiquer qu'une très petite part. Aussi l'application de ces propositions a-t-elle été fort difficile. Même si ces propositions étaient fort pertinentes et si un bon nombre ont été reprises dans un document parlementaire ultérieur, jamais il n'y a été donné suite de manière réellement concrète, ni dans le secteur public, ni dans le secteur privé.
La deuxième méthode avait, elle aussi, été mise à l'épreuve. Le groupe d'étude dont nous avons parlé plus haut et qui avait vu le jour après la présentation, en 1986, du document parlementaire n° 1, avait tenu séance à plusieurs reprises, mais n'avait pas réussi à élaborer un programme d'action cohérent qui aurait été bien documenté et capable de résister à l'examen sous le rapport des normes établies pour le plan quinquennal suivant. Le groupe était composé principalement de représentants d'institutions plutôt que de personnes réellement motivées et compétentes. Et, comme si ce n'était pas assez, il ne disposait pas non plus d'un budget suffisant pour mener sa tâche à bien.
La troisième méthode, si l'on réussissait à obtenir le personnel et les moyens matériels nécessaires, était celle qui paraissait offrir les meilleures chances de susciter à l'échelle régionale un très large consensus et mettre en place les compétences voulues pour assurer le suivi pendant les étapes d'exécution. L'équipe était formée d'experts locaux des secteurs public et privé, qui avaient été affectés par leur employeur, à temps partiel et pour une période de trois à quatre mois, à l'élaboration d'une stratégie. L'équipe comprenait des spécialistes des services de banques d'investissement publiques et privées, des agents de diffusion ou de promotion du gouvernement, des hauts fonctionnaires des ministères concernés, des dirigeants d'ONG œuvrant dans le domaine, des consultants privés connaissant bien le secteur à l'étude ainsi que des représentants du secteur informel. Ces personnes bénéficiaient aussi du soutien d'un coordonnateur expérimenté, d'un secrétariat et d'experts-conseils, pour la plupart originaires du Kenya. L'objectif, les échéances et le budget avaient été déterminés d'un commun accord, et il avait été décidé que le gros du travail se ferait par petits groupes de cinq personnes environ.
Il n'est guère possible de prédire l'issue d'un exercice axé sur les processus ou la planification participative, puisque les gens qui y prennent part doivent constamment faire le point et rectifier le tir en vue d'arriver à un consensus. Il a donc fallu, dans un premier temps, expliquer aux participants les caractéristiques du modèle, leur dire qu'il s'agit :
• d'une méthode axée sur les processus et qu'il faut donc plus de temps que d'ordinaire pour parvenir à une conclusion ;
• d'une méthode qui demande la collaboration de plusieurs personnes et qui donne, par conséquent, des résultats d'une transparence plutôt exceptionnelle pour un exercice d'élaboration de politiques ;
• d'une méthode qui a de bonnes chances d'aboutir à un consensus ;
• d'une méthode qui regroupe toutes les questions importantes et qui établit entre elles des rapports de causalité au lieu de les étudier selon un ordre de priorité afin de déter-miner de façon pragmatique l'ordre des interventions.
En outre, comme les participants provenaient d'organismes de décision ou d'exécution, les étapes ultérieures de mise en œuvre de la stratégie allaient être plus faciles.
Un plan de travail préliminaire comportant des étapes-clés a ensuite été établi, et toutes les autres formalités remplies.
La composante la plus importante d'un processus participatif, ce sont les personnes. Il allait falloir user de beaucoup de doigté pour éviter de commettre la même erreur que le premier groupe d'étude, qui ne comptait parmi ses membres aucun représentant des petites entreprises. La tentation première, cette fois, serait d'aller chercher presque tous ceux dont le nom venait à l'esprit de crainte d'en froisser certains. Il a donc été décidé de faire un « tri » objectif parmi les compétences locales. Les personnes pressenties avaient soit rédigé un document important sur le sujet, soit déjà dirigé un programme dans cette sphère d'activité, soit occupé un poste de responsabilité ayant un rapport avec le secteur non structuré, et ainsi de suite. Il importait surtout de trouver des personnes d'expérience avec des idées bien ordonnées plutôt que des représentants d'institutions.
Pour savoir qui souhaitait réellement prendre part au processus et qui était disponible à cette fin, les responsables du projet ont téléphoné aux personnes présélectionnées pour leur demander si elles accepteraient de participer à des séances de remue-méninges sans caractère officiel, organisées à cinq ou six, qui porteraient sur des sujets relatifs à la petite entreprise et à l'égard desquels elles avaient une certaine expérience. La contribution des petites entreprises à la création d'emplois, l'entrepreneuriat, l'industrialisation des régions rurales, les exportations, l'adaptation aux changements technologiques, la sous-traitance et la planification de l'aménagement urbain faisaient partie des sujets à débattre.
En plus de donner aux responsables du projet la chance de repérer, parmi cette première sélection, les personnes qui avaient la meilleure intelligence de ces questions et qui feraient donc de bons candidats, ces réunions de recherches d'idées ont permis d'isoler les thèmes principaux et les questions qui revenaient constamment et de dresser la liste des publications qui s'avéreraient utiles par la suite. Finalement, 25 personnes ont été invitées à prendre part à l'exercice.
Lorsqu'on parle de petite entreprise, il faut tôt ou tard déterminer avec précision ce qu'on entend par ce terme. La plupart des gens ne se rendent pas compte de l'étendue du secteur de la petite entreprise et n'en distinguent qu'une partie seulement, ce qui finalement prête à confusion. Certains gouvernements possèdent déjà leurs propres définitions du point de vue de l'emploi, des capitaux ou même de la technologie. Certes, ces définitions sont utiles, mais il est nécessaire de les décomposer encore davantage pour que les participants aient une idée des différents groupes visés par les interventions qu'ils auront à formuler. Après en avoir terminé avec la définition de la petite entreprise et des groupes cibles, il fallait passer à une autre tâche importante : le rassemblement de documents pertinents. La plupart des livres, des communications et des études avaient pour auteurs des Kényans, mais on avait aussi tenu à obtenir de la documentation étrangère pour que les participants soient au fait des dernières tendances dans le domaine. Il s'agissait avant tout de tirer du passé le plus grand nombre d'enseignements possible et d'éviter ainsi, pendant les étapes ultérieures, les thèmes qui auraient débordé le cadre de la question.
D'abord, un atelier d'élaboration de stratégies a eu lieu, suffisamment loin de la capitale ( Nairobi ) pour que rien ne vienne distraire les participants de leur tâche. L'atelier, qui a duré cinq jours, était animé par une personne ayant appris à se servir de la méthode ZOPP ( méthode de planification de projets centrée sur les objectifs, mise au point par la GTZ [ Agence allemande de coopération technique ] comme instrument de planification des projets bilatéraux complexes [ GTZ, 1992] ). Les 25 participants n'ont pas eu à présenter des mémoires ; on leur a simplement demandé d'être prêts à venir débattre entre eux, librement et en toute franchise, des problèmes auxquels font face les petites entreprises et des moyens pratiques qui pourraient être pris pour en venir à bout. Quelques-uns des documents rassemblés au cours de l'étape précédente ont été reprographiés et distribués aux participants.
Les séances ZOPP commençaient par des discussions ayant pour but d'amener les participants à se mettre d'accord sur le problème de fond relatif au sujet à l'étude. À partir de là, le groupe remontait aux causes du problème, puis aux causes des causes. De cette manière, la quasi-totalité des problèmes se rattachant au développement de la petite entreprise se trouvaient à y passer, et des liens de causalité étaient établis. Le groupe avait aussi à se concerter en plénière sur les causes premières de chaque problème pour se diviser ensuite en petites équipes de cinq ou six personnes qui devaient décortiquer le problème encore davantage. Les problèmes — le plus souvent des conditions défavorables et leurs causes — étaient alors reformulés sous la forme d'objectifs constructifs. Par exemple, si le problème de fond qu'on avait diagnostiqué était « accès très limité aux facilités de crédit », l'objectif aurait pu être quelque chose comme « favoriser l'accès aux facilités de crédit ». En général, les causes d'un problème, une fois reformulées sous forme d'objectifs, devenaient un moyen d'atteindre l'objectif supérieur. Par exemple, si l'on avait dénoncé l'« inexistence de capitaux disponibles à long terme » comme étant l'une des causes de l'accès limité aux facilités de crédit, l'« augmentation de capitaux disponibles à long terme » aurait été une partie de la solution au problème.
Dans le cas du projet CENTRE, le problème de fond touchait au taux élevé de chômage. Quatre causes ont été dégagées :
• la forte croissance démographique ;
• la saturation du marché de l'emploi dans le secteur agricole ;
• le ralentissement de l'activité dans le secteur moderne des emplois rémunérés ;
• le taux de croissance trop faible des petites entreprises.
Ce faible taux de croissance a lui-même été attribué au fort taux d'échec des entreprises et à la difficulté qu'elles ont de se développer ainsi qu'à des préparatifs insuffisants. Les équipes de travail ont examiné chacun de ces problèmes pour tâcher d'en dégager les causes et de proposer des solutions. Les discussions ont été animées et se sont prolongées souvent jusqu'aux petites heures du matin.
L'unanimité des participants des secteurs public et privé à propos des problèmes fondamentaux et de leurs causes est l'une des réussites de l'atelier. Nous nous sommes toutefois rendu compte qu'il y avait énormément de chevauchements dans certains cas. Par exemple, un esprit d'entreprise peu développé pouvait être la cause à la fois du fort taux d'échec observé et de l'insuffisance des préparatifs ; de même, un environnement défavorable ou un accès limité aux facilités de crédit pouvaient expliquer aussi bien la difficulté des entreprises de se développer que le taux d'échec élevé. Un groupe cadre d'une douzaine de personnes résolues à aller jusqu'au bout du processus a été désigné pour faire le bilan de l'atelier. Le groupe a relevé trois grands facteurs qui venaient souvent freiner la croissance des petites entreprises :
• un environnement défavorable ;
• un accès limité aux facilités de crédit ;
• un esprit d'entreprise trop étroit.
Ces facteurs touchaient tous les types de petites entreprises, mais il s'agissait de problèmes auxquels il était possible de porter remède.
À ce stade du processus, il est apparu clairement aux intéressés que, malgré la synthèse des résultats obtenus avec la méthode ZOPP, il y avait lieu d'analyser le sujet plus à fond. On voulait, notamment, en apprendre davantage sur les réussites et les échecs des programmes les plus intéressants implantés en Asie. Une analyse approfondie des institutions kényanes s'imposait aussi avant que l'équipe ne puisse proposer des mesures réalistes et pratiques. Le groupe cadre s'est donc encore une fois divisé en petites équipes de travail. Voici les trois tâches inscrites au programme pour cette nouvelle étape :
• déléguer un représentant de chaque équipe dans un pays ou deux d'Afrique orientale et mettre à profit les connaissances ainsi acquises ;
• engager des consultants locaux pour qu'ils examinent le rôle que jouent les institutions du pays en la matière ; et, une fois cette tâche accomplie,
• qu'ils rédigent le chapitre consacré à ce sujet dans l'énoncé de stratégie.
Cinq grands thèmes stratégiques ont ainsi été mis en évidence :
1. Le gouvernement du Kenya devant renoncer à son rôle d'exécutant pour assumer celui de facilitateur, tous les pro-jets à venir devaient être planifiés dans cette optique.
Ce thème allait dans le même sens que le changement fondamental d'orientation demandé dans le document parlementaire n° 1 ( Kenya, 1986 ). On a fait l'inventaire des modes d'action qui pourraient illustrer ce changement de rôle. L'accent a donc été mis sur la création de nouveaux projets destinés à diffuser de l'information plutôt que sur la multiplication des services d'encadrement et des facilités de crédit.
2. Le secteur privé devait prendre une part plus active à l'élaboration et à la réalisation de projets.
Cela aurait inévitablement signifié rediriger vers le secteur privé une bonne partie du soutien institutionnel dont avait jusqu'alors bénéficié l'État. Il fallait donc s'empresser de trouver de nouveaux partenaires au sein du secteur privé.
3. Les petites entreprises font partie intégrante du secteur privé ; donc, si ce dernier était soumis à des contraintes sévères, telles que des taux d'intérêt déraisonnables ou des taux de change extravagants, elles auraient autant de chances d'en souffrir que les grandes entreprises.
Pour remédier à ce genre de situation, on a donc songé à des moyens d'améliorer les conditions destinées à favoriser les investissements et le développement. On a proposé, entre autres stratégies, d'améliorer l'accès des petites entreprises aux infrastructures urbaines, de diffuser de l'information sur les technologies, de simplifier les formalités d'octroi des licences, de mettre fin à la réglementation des prix et de remplacer les contingents d'importation sur les matières premières par des tarifs.
4. Pour que les petites entreprises connaissent une croissance verticale notable ( plutôt qu'une simple croissance horizontale, qui se caractérise par l'entrée de nouvelles entreprises du même type ), il fallait leur donner accès aux facilités de crédit classiques.
Voilà qui nécessiterait diverses mesures : la libéralisation des taux d'intérêt, de sorte que les banques puissent tirer des profits des prêts consentis aux petites entreprises ; l'établissement de nouvelles formes de garantie et de nantissement ; la multiplication des programmes de crédit afin de mettre plus d'argent à la disposition des petites entreprises ; la consolidation de l'assise institutionnelle du pays de manière à pouvoir décaisser des milliers de prêts plutôt que des centaines et percevoir les remboursements.
5. Même si tout cela se concrétisait, il faudrait aussi que le nombre des entrepreneurs réellement qualifiés augmente, aussi bien à long terme qu'à court terme.
Pour ce faire, il faudrait insister sur le rôle de producteurs de richesses des chefs d'entreprise ( alors qu'auparavant entrepreneur rimait avec exploiteur ) ; intégrer l'entrepreneuriat dans le système d'enseignement ; améliorer la qualité de la formation offerte en gestion des petites entreprises grâce à une meilleure évaluation des besoins ; perfectionner le système d'apprentissage local de manière qu'il puisse offrir une solution de remplacement valable aux établissements de formation technique, qui, de toute manière, n'auraient pas eu suffisamment de places pour accueillir le nombre sans cesse grandissant de jeunes chômeurs.